Die aktuelle Deloitte-Studie Renais­sance der Inno­va­tion sieht die deutsche Wirtschaft noch nicht gut auf die Dig­i­tal­isierung vor­bere­it­et, und auch die Entschei­dungsträger selb­st schätzen dies so ein. Man ver­ste­he zwar die Wichtigkeit der Auf­gabe, und es wür­den mit­tler­weile beachtliche Bud­gets bere­it­gestellt. Es gibt aber offen­bar eine Kluft zwis­chen ambi­tion­ierten Plä­nen und nur punk­tueller Umset­zung.

Im Pläne machen und Geld bere­it­stellen sind die Unternehmen nicht schlecht, aber es fehlt das Zeit­bud­get und die tech­nis­che Kom­pe­tenz zur Umset­zung. Gut funk­tion­ieren inte­gri­erte Mod­elle mit externem Sachver­stand, Start­up-Inku­ba­toren, Hochschulko­op­er­a­tio­nen. Da auch die Etablierung solch­er Mod­elle aufwendig ist, wird das The­ma Dig­i­tal­isierung oft als Mam­mut-Pro­jekt gese­hen, das schw­er zu bewälti­gen ist. Oft wird mit einzel­nen Inno­va­tio­nen groß­for­matig ange­fan­gen, während andere Bere­iche wegen Über­forderung kom­plett unter den Tisch fall­en.

Ein Ein­stieg in viele Dig­i­tal­isierungs­the­men ist leichter möglich als oft gedacht; dieser unaus­ge­wo­gene Entwick­lungsp­fad kann durch eine agilere Sichtweise bess­er aus­bal­anciert wer­den. Im Moment beschäfti­gen sich Viele (aber immer noch weniger als die Hälfte!) aktiv mit Big Data und Cloud Com­put­ing, in Zukun­ft wird vor allem das Inter­net of Things (IoT) und Machine Learn­ing dazukom­men (das ist mal ein Satz mit fast so vie­len denglis­chen wie deutschen Wörtern…). Jedes dieser The­men­felder bietet jedoch auch die Möglichkeit, klein anz­u­fan­gen, statt gle­ich eine unternehmensweite Rev­o­lu­tion mit langem, teurem Vor­lauf und schockar­tiger Ein­führung in Angriff zu nehmen.

Statt mit allen Mitar­beit­ern oder ein­er ganzen Abteilung kann man mit einem kleinen Team beson­ders offen­er oder qual­i­fiziert­er Mitar­beit­er begin­nen. Statt alle Prozesse auf einen Schlag zu dig­i­tal­isieren, kann man wenige her­aus­greifen, z.B. wo der Schmerz beson­ders groß ist, oder die eher periph­er laufen und sich so als Exper­i­men­tier­feld anbi­eten. Diese Pio­nier-Teams bzw. Prozesse helfen beim Ler­nen, bei der Weit­er­en­twick­lung der Anforderun­gen für das weit­ere Vorge­hen und strahlen als Leucht­turm in den Rest des Unternehmens.

Aus Sicht des Podio-Part­ners darf nicht uner­wäh­nt bleiben, daß genau hier die Stärke von Cit­rix Podio liegt: niedrigschwellig anfan­gen, es kann qua­si sofort los­ge­hen, und dann im Laufe der Zeit neue Funk­tio­nen hinzufü­gen. Die beispiel­lose Anpass­barkeit von Podio paßt her­vor­ra­gend zur agilen Vorge­hensweise.

Bemerkenswert im Zusam­men­hang mit den The­men­feldern der Deloitte-Studie ist sicher­lich auch, daß die Podio nicht nur beim The­ma Cloud Com­put­ing eine zen­trale Rolle spie­len kann, son­dern als “Hub”, als Dreh- und Angelpunkt für weit mehr dig­i­tale Prozesse fungieren kann. Über die API und über die immer mehr abdeck­enden Inte­gra­tio­nen kann Podio mit dezi­dierten Big Data- und Machine Learn­ing-Anwen­dun­gen ver­bun­den wer­den, und auch für die Verknüp­fung mit IoT gibt es mit dem mit­tler­weile auch zu Cit­rix gehören­den Octo­blu ein mächtiges Werkzeug.

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